#021 [경제/경영]<피터드러커의 회계수업>

사업체를 운영하다보니 회계에 대해 잘 이해를 해야겠더라. 

숫자상 이익을 내는 것에 대한 이야기를 많이 들었는데, 단순히 숫자가 아니라 가치를 만들어내야 하는 것에 대한 배움이 좋았다. 

피터 드러커의 회계수업 국내도서 저자 : 하야시 아츠무(Atsumu Hayashi) / 신은주역 출판 : 도서출판미래지식 2011.07.25 상세보기

적절하게 경영하려면 회계지식이 꼭 필요하고 경영자가 판단을 잘못하는 것은 회계지식을 해석할 만한 능력이 없기 때문이다. 

경영의 목표? 

이익이란?

경영자로서 해야 할 임무는 '경기 상황에 좌우되지 않는 회사를 만드는 것. 이익이란 말에 얽매여 있는 한 그것은 무리.

"예를 들어 사업 목표로 이익을 강조하다보면 사업 존속이 위태로울 때까지 경영을 잘못할 수 있다. 오늘의 이익을 위해서 내일을 희생할 수도 있다." <경영의 실제> 제1부 제7장 기억의 목표 

"투자가인 워렌 버핏은 회사 사정을 알고 싶을 때 증권 애널리스트에게 묻지 말라고 한다. 그들은 이익을 중시하는데 이익이 문제가 아니기 때문이다." <넥스트 소사이어티> 제3부 제1장 기업가와 혁신

"일반 사람들이 무지하다고 말하는 기업들도 똑같은 무지의 죄를 범하고 있다. 기업은 자신들이 이익이나 이익률에 대해서 초보라는 것을 알지 못한다.(중략) 이익에 관한 가장 기본적인 사실은 '그러한 것은 존재하지 않는다.'는 것이다. 존재하는 것은 비용뿐이다." <생태학적 비전> 제3장 이미 일어난 시대

"우리는 회계시스템의 어떤 부분을 신뢰할 수 있고 어떤 부분을 신뢰할 수 없는지는 분명하게 알고 있다. 우리들은 도저히 건너갈 수 없는 살얼음 위에 있는 것과 마찬가지다. 최근에 현금흐름(Cash Flow)이 주목받는 이유는 회계학과 2학년이면 누구나 손쉽게 손익계산서를 조작할 수 있기 때문이다." <넥스트 소사이어티> 제2부 제3장 컴퓨터 독해력에서 정보 독햬력으로

회사는 존속해야만 회사로서의 의미가 있다. 경영자는 회사를 망하게 하면 안된다. 회사는 미래를 향해서 멈추지 않고 나아가야 한다. 회사 비즈니스의 흐름을 살펴보면 1년동안 한 바퀴를 순환하는 비즈니스도 있고 자동차 회사와 제약회사 처럼 5년, 10년의 주기로 돌리는 비즈니스도 있다. 그럼에도 불구하고 회계는 이런 비즈니스 사이클(순환주기)을 무시하고 1년이란 기간을 나눠 업적을 계산하라고 요구한다. 그렇기 때문에 졸속 경영을 하게 되고 회사 경영의 발목을 잡게 된다. (61p)

경영은 마라톤 같은 것이다. 10km마다 랩타임(lap time)을 경쟁하는 경기가 아니다. 그런데도 지금의 투자가나 은행은 그 랩타임에만 흥미가 있다. (62p)

"어느 경리부서 출신 사장님이 적절하게 언급한 것처럼 '회계년도라는 폭군'에게서 스스로를 해방시키지 않는 한 합리적인 기업 경영을 할 수 없다." <경영의 실제> 제1부 제7장 기업의 목표

이익을 남긴다는 것과 돈을 번다는 것은 별개의 개념.

돈을 벌었다는 것은 현금흐름이 이루어진다는 말. 이 둘을 혼동하지 말자.

"이익이 중요한 것이 아니다. 버핏은 은행의 대출 담당자에게 물어본다고 한다. 현금흐름이 가장 중요하기 때문이다." <넥스트 소사이어티> 제3부 제1장 기업가와 혁신

1년 동안의 이익(판매금액과 비용의 차액)과 1년 동안 새롭게 늘어난 현금은 일치하지 않는다. 또 기간이익은 쉽게 조작할 수 있다. 그러니까 기간이익에 일희일비하지 마라. 현금 흐름은 조작할 수 없다. 현금흐름데이터가 바로 예금통장이다.

"수익성의 측정값은 거기에 있는 모든 자원의 수익창출 능력을 나타내야 한다. (중략) 그것은 어떤 일정한 기간의 이익을 측정하는 것이 아니다. 영속적 사업체로서 기업의 수익성에 초점을 맞추어야 한다. <미래기업> 제4부 제34장 기업의 실적

기간이익은 과거의 이익이고 사망진단서와 같다. 경영에서 제일 중요한 것은 미래까지 이어질 가치를 계속 만들어내는 것이다. 그걸 다시 말하면 미래의 이익이고 미래의 현금흐름이다. 드러커나지 않는다. 그러므로 메뉴를 다시 바꿔야 한다.

드러커는 이익창출력이 중요하다고 말한다. 눈에 보이는 회계정보는 결과일 뿐이고, 중요한 것은 아무 것도 써있지 않다.

"현실 문제를 피하면서 이익의 주문을 외우는 CEO가 적지 않다. 그렇게 해서는 아무 것도 해결할 수 없다." <넥스트 소사이어티> 제2부 제6장 최고 경영자의 미래

제대로 묶어서 돈을 버는 구조로 만들어야 한다. 우리 회사의 전략상품은 무엇인가?

Cost performance 투입된 비용이나 노력에 대한 성과의 비율, 비용 대비 효과가 좋은 품목을 찾아 매입가의 두배로 팔면 매출도 늘어나고 이익도 늘어난다.

* 드러커의 상품(제품)을 수명에 따라 11가지 종류로 분류하는 법

오늘의 주력상품	today's bread winners	매출은 크나 이익이 줄어드는 제품
내일의 주력상품	tomorrow's bread winners	가장 비용을 많이 들여야 할 제품
생산적 특수상품	productive specialities
개발제품	development products	소비자의 시선을 끄는 제품을 개발해야 함
실패제품	failures	실적악화 요인이 큰 제품
과거의 주력상품	yesterday's bread winners	매출은 크나 이익이 줄어드는 제품
수선용 제품	repair jobs
가상의 특수제품	unnecessary specialities
비생산적 특수제품	unjustisfied specialities
독선적 제품	investments on managing ego	경영자가 집착을 하는 제품
신데렐라 제품 또는 수면 제품	Cinderellas or sleepers

<창조하는 경영자> 제4장 제품의 우선 순위를 결정하라

매출액이 떨어지고 이익이 감소한 것은 상품의 라이프 사이클을 생각하지 않았던 것에 원인이 있다. 

"제품 성격의 변화, 특히 쇠퇴를 향한 변화를 파악해야 한다. 내일의 주력 제품에서 오늘의 주력 제품으로 변화하는지 또는 내일의 주력제품이 어떻게 변하는지, 개발제품이 독선적 제품으로 변화하고 있는지를 알아야 한다." <창조하는 경영자> 제4장 제품의 우선 순위를 결정하라

"무릇 기업 내부에는 '프로핏센터'가 없다. 내부에 있는 것은 '코스트센터'이다. 기술, 판매, 생산, 경리 모든 활동들은 비용을 발생시킨다. 그러나 그것이 성과를 얻는 데 얼마나 공헌하는지는 알 수 없다." 

<창조하는 경영자> 제1장 기업의 현실

프로핏(profit)은 이익이다. 프로핏센터(profit center)는 이익이 생기는 곳을 의미한다. 

프로핏센터는 매출과 비용을 동시에 관리하는 단위이기 때문에 구체적으로 말하면 회사이고 사업부이고, 영업부다. 회사는 프로핏센터마다 매출에서 비용을 뺀 이익을 계산하고 실적을 측정해서 이익관리를 하고 있다. 그러므로 프로핏센터는 회사 경영에는 거를 수 없는 중요한 개념이다.

"프로핏은 외부에서만 온다. 고객이 주문을 하고 지불하는 수표가 부도나지 않았을 때, 그 때 비로소 프로핏센터를 가졌다고 이야기할 수 있다. 그때까지는 비용센터 밖에 없다." 

<넥스트 소사이어티> 제2부 제3장 컴퓨터 독해력에서 정보 독해력으로

비용을 이해하는 비법은?

오감을 이용하여 일하는 현장을 관찰하는 것

"첫 번째, 실적의 90%가 실적 상위 10%에서 발생하는데 비용의 90%는 실적을 내지 않는 90%에서 발생한다. 실적과 비용은 관계가 없다. (중략) 두번 째, 자원과 활동의 거의 대부분을 실적에 공헌하지 않는 90%의 작업에 사용한다."" <창조하는 경영자> 제1장 기업의 현실

"회계장부와 경영자의 머릿속에서는 이익과 비용이 순환을 하고 있지만 현실은 전혀 다르다. 분명히 이익은 비용을 공급한다. 그러나 경영자가 이익창출을 위한 활동에 비용을 쓰려고 의식적으로 노력하지 않으면 비용은 아무 것도 만들어내지 않는 활동에 쓰인다."

<창조하는 경영자> 제1장 기업의 현실

돈을 의식하지 않고 쓰다보면 쓸데없는 곳에 술술 쓸 수 있다. 손익계산서를 아무리 살펴봐도 돈을 어떻게 사용하는지 전혀 알 수 없다. 쓴 비용을 알 수 있지만 그 돈을 이익을 만들어내는 데 사용헀는지, 허투루 사용했는지 손익계산서를 구석구석까지 살펴보아도 결코 알 수 없다. 그런데도 경영자들은 실적이 나빠지면 바로 비용을 삭감해서 이익을 확보하려고 한다. 장부에서 숫자를 맞췄다고 해서 실제로 경영을 잘한다고 할 수는 없다. 장부에만 얽매여 있는 것은 정말 어리석은 일이다.

비용, 결국 그 돈은 이익을 낳는데 사용해야 한다. 

단기이익에 휘둘리지 말고, 장기이익을 목표로 삼아야 한다. 그 장기이익이 미래의 현금흐름이다. 개인도, 회사도 돈은 목표를 위해서 사용해야 한다. 돈을 어떻게 사용하느냐에 따라서 미래가 결정된다.

관리가능한 지출이란? 사장의 재량으로 컨트롤할 수 있는 지출. 비용뿐 아니라 투자도 포함한다. 

꼭 지불해야 하는 지출로 설비 유지비, 감가상각비, 리스비용, 인건비, 원재료비를 뺀 모든 지출. 설비투자와 연구투자도 포함된다. 연구개발비, 경영자 인건비, 경영관리자 육성비, 판매촉진비, 광고비, 애프터서비스비, 교육훈련비, 설비갱신, 설비합리화, 설비확장 등에 대한 지출 일체.

"관리 가능한 지출(managed expenditure budget)은 취소가 불가능한 의사결정의 결과인 지출(예를 들면 과거 투자에서 파생된 비용)과 현재의 사업을 유지하기 위한 지출(인건비와 원재료비)을 제외한 모든 지출이다. 관리가능한 지출은 현재 경영자의 판단으로 결정하는 지출이다."

<경영의 실제> 제7장 기업의 목표

"관리가능한 지출은 장기적 시점에서 적용을 해야 한다. 모든 활동을 강도 높게 추진한다고 해도 성과를 올릴 수 없다. 또 지출을 급격하게 줄이면 오랜 시간 쌓아온 것을 하루아침에 파괴할 수 있다.(중략) 매출이 10% 떨어졌다고 화장실 비누 공급을 중단해서는 안된다. 호황기에는 예산을 증액하고 경기에 약간의 그늘이 나타나면 바로 삭감하는 즉흥적인 방법은 문제가 있다. 설령 경영자의 판단이 틀릴 수도 있지만 임기웅변식 지출보다 (관리가능한 지출이) 훨씬 더 낫다."

<경영의 실제> 제7장 기업의 목표

현금을 사용할 때는 미래의 현금수입을 가져오는가를 생각해야 한다. 현금흐름을 염두해두어야 한다. 현금지출이 비용인지, 고정자산인지는 전혀 상관이 없다. 단기의 이익을 짜내기 위해서 지출을 삭감하는 일은 미래의 현금흐름을 내던지는 것과 같다. 그러면 회사의 활력이 없어진다.

"목표달성을 할 때 눈 앞에 있는 2, 3년 앞과 더 먼 미래인 5년 사이의 균형을 생각해야 한다. 이 균형은 관리 가능한 지출의 예산을 통해 실현할 수 있다. 가까운 미래와 먼 미래의 균형에 영향을 미치는 의사결정은 모든 관리 가능한 지출을 통해서 이루어져야 한다."

<경영의 실제> 제1부 제7장 기업의 목표

모든 활동에는 비용이 든다. 비용의 90%는 가치를 만들지 않는 90%의 활동에서 발생한다. 그렇다면 삭감해야 할 대상은 바로 이 90%의 비용을 만들어내는 활동이다. 

"일률적으로 비용을 삭감한다는 계획은 아무리 잘해도 그 효과가 미미하다. 첫 번째, 비용관리는 최대의 비용에 집중해야 한다. 5만 달러의 비용을 10% 삭감하는데 필요한 노력은 500만 달러의 비용을 10% 삭감하는 데 필요한 노력과 같다.(중략) 두 번째, 비용은 그 종류에 따라서 관리를 해야 한다.(중략) 세 번째, 비용 삭감을 하는 효과적인 방법은 활동 그 자체를 멈추는 것이다."

<창조하는 경영자> 제1장 기업의 현실, 제5장 원가분석과 효과적인 원가관리

회사의 결산서에는 쓸데없는 것이 얼마나 되는지 나와 있지 않다. 비용은 쓸 수 있지만 얼마만큼 쓸데없는 일에 썼는지 결산서만 보고는 알 수가 없다. 회사에는 낭비하는 비용이 많다. 그 낭비가 회계수치에는 전혀 나타나지 않는다. 명백하게 쓸데없는 항목에 쓰는데도 이것이 결산서에는 나와있지 않다. 경영자에게 가장 필요한 정보가 회계자료에는 없는 것이다.

세상에는 원가를 관리하면 이익이 늘어난다고 믿는 사람이 있다. 하지만 그렇지 않다. 기업은 가치를 만들어내야 이익을 낼 수 있다. 그러나 지금까지의 회계정보에는 그런 당연한 것이 반영되지 않았다.

재료에 가치를 부여해서 요리라는 새로운 가치를 만들어 내고 그 가치에 해당하는 현금을 고객에게 받는다. 이 프로세스의 비용이 회계정보에는 포함되지 않는다. 지금 회계가 안고 있는 가장 큰 문제점은 이 가치창조의 프로세스를 표현할 수 없다는 점에 있다. 

"원재료를 경제적 만족으로 바꾸는 프로세스를 제조라고 정의하면 제조 프로세스는 제품이 공장을 나왔을 때 끝날 수 없다. 물류와 애프터서비스도 제조 프로세스의 일부이고, 공장과 융합하고 조정해서 관리해야만 한다." <테크놀로지스트의 조건> 제7장 제조부문에 도래한 새로운 이론

가치를 생산하지 않는 활동에도 비용이 들었다. 그것이 바로 10%의 성과만 내는 90%의 활동이다. 

비용만 쓰고 가치를 만들지 않는 활동에는 어떤 것이 있을까?

어떤 가칟 창조하지 않았는데 비용만이 들어가는 것을 오랫동안 알아차리지 못했다. 게다가 그런 사실은 쓸데없는 결산서를 아무리 바라보아도 발견할 수 없었다. 

제품원가는?

재료비와 노무비, 경비로 구성되는 것이 아니라 재료를 구입해서 그 재료를 제품으로 교환하고 보관하며 고객에게 전달, 애프터서비스를 하는 모든 프로세스에서 생긴 원가비용으로 구성된다. 재료에 가치를 부여해서 현금으로 교환할 때까지 쓰는 '모든(원가) 비용'이다.

"70년 전에 GM이 개발했던 원가 계산은 개별 작업 비용의 합을 구해서 총원가라고 했다. 그렇지만 경쟁력이나 수익성의 의미를 가진 원가는 프로세스 전체의 원가이다. ABC 원가계산에서 파악하고 관리하려는 원가가 바로 이것이다." <21세기 지식경영> 제4장 정보도전

활동기준원가계산 (Activity Based Costing=ABC)

"원가란 제품과 서비스를 구입하고 그 효용을 얻기 위해서 최종적으로 소비자가 지불하는 값이다. (중략) 그러나 소비자에게 중요한 것은 총금액이다. 원가는 원재료에서 최종제품에 이르는 전체 경제 사슬의 어떤 부분에서 발생하는지에 대해서는 전혀 관심이 없다. 소비자의 관심은 얻는 것에 대한 지불총액에만 있다."

<창조하는 경영자> 제4장 제품의 우선순위를 결정하라. 제5장 원가분석과 효과적인 원가관리

"ABC 원가계산은 기계의 유휴시간과 재료, 공구의 대기시간, 출하의 대기시간, 불량품의 수선 및 폐기처분의 비용처럼 아무것도 하지 않는 것에 동반되는 원가비용도 계산한다. 더불어서 이 아무것도 하지 않는 것에 동반되는 원가비용, 다시 말하면 과거 원가계산에서 파악할 수 업었어서 파악하지 않았던 비용이야말로 무엇인가를 하는 것에 따를 비용에 필적할만한 크기이다. 때로는 웃둘기도 한다. 따라서 ABC원가계산은 지금까지의 원가계산보다도 비용관리에 뛰어날 뿐 아니라 성과관리를 가능하게 한다."

<21세기 지식경영> 제4장 정보도전

제품의 제대로된 이익을 계산하기 위해서는 프로세스 비용을 파악해야 한다. 

"경제 사슬 전체의 생산원가 관리는 필연적으로 생산원가 주도의 가격설정에서 가격주도의 생산원가 관리로 이행되고 있다." < 21세기 지식경영> 제4장 정보도전

처음부터 얼마에, 소비자가 소비를 할지 조사해야 한다. 그 금액에서 이익을 뺀 액수가 요리할 때 쓸 수 있는 상한선의 비용이다. 

"미래는 아무도 모른다. 그래서 개척할 수 있는 것이다."

성과를 내려면 무엇을 해야 하는지 논리적으로 생각해야 한다. 승부는 싸우기 전에 결정이 된다.

이익이란 무엇일까? '회사가 계속 살아가기 위한 식량이다.'

사람은 살아가기 위해서 돈을 벌까? 돈을 벌기 위해서 살아가는 것일까? 다 틀렸다.

풍요로운 인생을 살려면 필요한 최소한의 돈이 필요하다. 돈을 버는 것은 인생의 목적이 아니다. 전제일 뿐이다. 미래는 아무 것도 모른다. 그래서 필요한 최소한의 돈을 벌어야 한다.

피터 드러커는 이익은 환상이라고 했다. 회사 경영자들은 이익이 나오면 주주들에게 배당을 한다. 임원들에게 상여금도 준다. 그렇지만 이익은 잉여금이 아니다. 만일 이익이 남았다고 잉여금으로 생각하면 그것은 환상에 지나지 않다. 그렇다면 이익이란 무엇인가?

"첫 번째, 이익은 사업활동의 유효성과 건전성을 측정한다. 또 이익은 기업성과를 최종적으로 판단하는 기준이다. 두번째, 이익은 진부화, 대체, 리스크, 불확실성을 커버한다. 이 시점에서 보면 이른바 이익은 존재하지 않는다. 사업 존속을 위한 원가비용이 존재할 뿐이다. 이러한 비용을 만들어내는 것이 기업의 핵심이다. 세번째 이익은 직접적으로 유보이익을 조달하고 간접적으로 사업에 적합한 형태의 외부자금을 도입하는 요인이 된다. 즉 사업의 혁신과 확대에 필요한 자금을 확실하게 조달해야 한다."

<경영의 실제> 제1부 제7장 기업의 목표

결국 이익은 미래의 리스크를 준비하기 위한 보험이다.

"기업의 첫 번째 책임은 존속하는 것이다.(중략) 이익의 최대화가 기업 활동의 동기가 될 수 있는지는 알 수 없다. 이것에 반해 미래의 리스크를 감당하기 위한 이익은 기업에게 절대조건이다. 이익은 기업이 사업을 존속하게 하고, '부'를 만들어내는 능력을 유지하기 위해서 꼭 필요하다."

<경영의 실제> 제1부 제7장 기업의 목표

해결할 수 없는 과제는 존재하지 않는다.